Steve Jobs nel 1997 taglia il 70% dei prodotti Apple. I giornali gridano alla follia. Tre anni dopo l’azienda è di nuovo profittevole. La differenza tra coerenza e cocciutaggine.

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Steve Jobs nel 1997 taglia il 70% dei prodotti Apple. I giornali gridano alla follia. Tre anni dopo l’azienda è di nuovo profittevole. La differenza tra coerenza e cocciutaggine.

Steve Jobs torna in Apple nel 1997. L’azienda produce stampanti, server, palmari, sei versioni diverse di Mac. Un catalogo prodotti che sembra un menù di ristorante cinese: troppo lungo, nessuno sa cosa ordinare.

Prima riunione. Jobs prende un pennarello, disegna una matrice 2×2 alla lavagna: consumer/pro, desktop/portatile. Quattro prodotti. Basta.

I manager protestano: “Ma abbiamo investito milioni in quei progetti”. Jobs: “Appunto, smettiamo di buttare soldi”. Qualcuno obietta che il mercato è complesso, che quella matrice è troppo semplice. Jobs risponde: “Il focus non significa dire sì alle cose importanti. Significa dire no alle cose che sembrano importanti”.

La matrice che separa chi sei da come lo fai

Tagliano il 70% del catalogo. I giornali scrivono che è follia. Tre anni dopo Apple è di nuovo profittevole.

Ma ecco il punto: Jobs non ha tradito nessun principio Apple. Semplicità, design, esperienza utente — tutto intatto. Ha solo smesso di fare cose che diluivano quei principi. Non è cambiato per sopravvivere. Ha eliminato tutto ciò che impediva di essere se stesso.

Prendi un foglio. Traccia una riga verticale al centro. A sinistra scrivi “PRINCIPI”. A destra “TATTICHE”.

Colonna sinistra: ciò che ti definisce. Se lo togli, non sei più tu. “Rispondiamo ai clienti entro 24 ore” è un principio se il tuo posizionamento è il servizio. “Vendiamo solo prodotti che useremmo noi” è un principio se il tuo valore è l’onestà.

Colonna destra: come esprimi quei principi oggi. “Usiamo questo CRM”, “Le riunioni sono il lunedì alle 9”, “Il preventivo passa da tre approvazioni”.

La maggior parte dei manager confonde i due livelli. Chiamano “coerenza” il ripetere una tattica fallimentare. Chiamano “tradimento” l’adattare un processo obsoleto.

Quando un’azienda dice “abbiamo sempre fatto così”, sta difendendo una tattica, non un valore. Quando dice “questo non siamo noi”, sta difendendo un principio.

Cosa possiamo imparare da questa storia?

La coerenza vera è fedeltà ai principi con flessibilità tattica. La cocciutaggine è fedeltà alle tattiche ignorando i principi.

Hai una riunione fissa che tutti odiano? Un processo che rallenta tutto? Un fornitore che usi da vent’anni anche se non ti serve più?

Prima di resistere al cambiamento, scrivi il principio che stai difendendo. Se non riesci a formularlo in una frase chiara, stai difendendo un’abitudine. E le abitudini non sono principi.

Tre idee quindi…

1. Prima di resistere a un cambiamento, scrivi il principio che stai difendendo. Se non riesci a formularlo in una frase chiara, stai difendendo un’abitudine, non un valore. Esempio: “Facciamo sempre riunioni il lunedì” non è un principio. “Allineiamo il team prima di agire” sì. Se il principio regge, la tattica può cambiare. Le riunioni possono diventare asincrone, ma l’allineamento resta. Prova così: lunedì prossimo, prima della solita riunione, scrivi su un foglio il principio che quella riunione dovrebbe servire. Se scrivi cose generiche tipo “coordinamento”, cancellala per due settimane. Sostituiscila con un documento condiviso. Se nessuno protesta, non serviva. Se manca davvero, hai capito il principio e puoi riprogettarla meglio.
2. Usa il test della nonna: se tua nonna capisce perché quella cosa è importante, è un principio. Se devi spiegare processi e contesto, è una tattica. I principi sono universali e semplici: “trattiamo bene i clienti”, “non promettiamo ciò che non possiamo mantenere”. Le tattiche sono complesse e contestuali: “usiamo questo CRM”, “approviamo preventivi così”. Quando difendi qualcosa, chiediti: mia nonna capirebbe perché mi batto per questo? Esercizio pratico: apri il tuo gestionale. Conta quanti campi compili per abitudine. Nome cliente, codice, categoria, sottocategoria, note, tag, priorità. Metà li riempi perché “vanno compilati”. L’altra metà nessuno li legge mai. Stampa l’ultimo preventivo. Evidenzia in giallo le informazioni che hanno aiutato a chiudere la vendita. Evidenzia in rosso quelle che erano lì “perché ci vanno”. Se il rosso supera il giallo, hai un problema di tattica spacciata per principio.
3. Ogni trimestre, fai l’inventario delle tue “sacre vacche”. Lista tutto ciò che nella tua organizzazione è “intoccabile”. Poi dividi in due colonne: principi vs tattiche. Se più del 30% sono tattiche (processi, strumenti, formati), hai un problema di rigidità. La coerenza non è fare sempre le stesse cose. È perseguire sempre gli stessi obiettivi, cambiando tutto ciò che serve per raggiungerli meglio. Esempio concreto: prendi il tuo organigramma. Cerchia i ruoli che esistono solo perché “servono”. Non perché risolvono un problema chiaro. Hai un responsabile qualità che fa check formali che nessuno usa? Scrivi accanto a ogni ruolo il principio che serve. “Questo ruolo garantisce [completa la frase]”. Se non riesci, stai pagando una tattica obsoleta. Se togli quel ruolo domani, quale principio tradisci? Se la risposta è “nessuno”, hai trovato il punto dove confondi coerenza con inerzia.

La linea tra coerenza aziendale e cocciutaggine passa per una domanda semplice: sto difendendo chi sono o sto difendendo come l’ho sempre fatto?

Le aziende che scalano sanno la risposta prima di ogni decisione. Quelle che falliscono la scoprono quando è troppo tardi. Jobs ha cambiato tutto in Apple. Tranne Apple.

La domanda chiave prima di ogni cambiamento è questa: sto tradendo chi sono o sto solo cambiando come lo esprimo?

Domani mattina, quando qualcuno ti dirà “abbiamo sempre fatto così”, fermati. Chiedigli di scrivere il principio che state difendendo. Se non ci riesce in trenta secondi, non state difendendo nulla. State solo ripetendo.

Anche per oggi è tutto, alla prossima