TRASFORMARE IL CAOS IN STRATEGIA: LA STANDARDIZZAZIONE NEL PROCESSO DI VENDITA

Esplora l’arte dell’ottimizzazione del processo di vendita e scopri come un equilibrio tra struttura e flessibilità possa potenziare il rendimento del tuo team di vendita, rispettando l’unicità di ciascun membro.

In un mondo che va verso una complessità crescente è necessario rendere il più possibile condiviso il modo di lavorare così da permettere di “standardizzare” ciò che può essere standardizzato e focalizzarsi prevalentemente (anche se mi piacerebbe dire solamente) sulle cose a valore aggiunto.

Queste attività a valore dovrebbero essere tutte quelle che permettono di aggiustare la rotta nel momento in cui, causa interferenze esterne o incertezze, ci si trova a dover fare i conti con risultati differenti dalle aspettative.

Ma come riuscire a rendere standard la montagna di cose che un gruppo di persone fa ogni giorno? E come farlo con persone che, normalmente, non lavorano con alcuno standard?

Questa è la sfida che attualmente sto affrontando avendo iniziato un progetto con l’obiettivo di ridefinire il processo di vendita e tutti gli strumenti annessi.

Perché la definisco una sfida?

Innanzitutto perché stiamo cercando di formalizzare delle attività che sono normalmente svolte da persone “poco avvezze alla formalizzazione”.

C’è infatti ancora forte l’aura del venditore come “personaggio estroso” che usa le sue capacità uniche per confondere il cliente che, alla fine, cade vittima del suo fascino ipnotico.

Con queste premesse, è chiaro come schematizzare un flusso che va dalla raccolta dei contatti alla chiusura dell’ordine con i relativi attori, materiali a disposizione, obiettivi per fase diventa una impresa ardua. E’ una specie di lesa maestà, è spiegare il trucco dietro l’apparizione della colomba dal cilindro.

Il rischio è bloccare l’entusiasmo di chi, normalmente, vuole lavorare da solo seguendo il suo istinto.

D’altro canto, è anche necessaria una presa di coscienza che, nel caso di vendite complesse e di valore, l’unione di molte competenze non può essere che d’aiuto per la vittoria dell’ordine. E, credetemi, dopo più di 25 anni nelle vendite, anche se un venditore vi dice che “sì, sono convinto che sia necessario attingere da tutte le competenze” sotto sotto la troverà una cosa inutile.

E’ una sfida anche perché se si parla di vendite, si parla essenzialmente di “relazioni umane” e nulla è meno schematizzabile, standardizzabile e certo dei comportamenti delle persone.

Infatti, la speranza di riuscire ad incasellare il flusso decisionale di una o più figure che contribuiscono all’acquisto è totalmente vana proprio perché si tratta di una situazione complessa.

Entrano in gioco in questo caso due tipi di variabili. La prima di chi vende che, per mille motivi personali o professionali, indirizza la comunicazione in una certa maniera e non sempre identifica la persona corretta che potrà prendere una decisione.

La seconda di chi compra che, parallelamente, dovrà giocare tra i suoi bisogni e quelli dei suoi colleghi.

L’unione di questi due insiemi è quindi una specie di area mutante in continua evoluzione e più riusciremo a restare all’interno più avremo la possibilità di vincere il lavoro.

E’ con queste premesse che dobbiamo affrontare la sfida di formalizzare il flusso di vendita immaginando un percorso e i passi che ci portano da un nome raccolto chissà dove ad una vendita.

E qui entra in gioco la terza difficoltà, forse quella più difficile da superare.

L’ho scoperta durante la formalizzazione di questo processo ma che, in cuor mio, avevo già ben chiara. Parte da una caratteristica dei componenti di una squadra.

Dobbiamo far coesistere due tipi di persone, le persone “framework” e le persone teoriche.

Le prime lavorano solo avendo chiaro un quadro di riferimento. Hanno bisogno che l’intera struttura sia delineata e descritta in un flusso e vogliono vedere regole dettagliate su come i vari momenti funzionano insieme.

Amano gli acronimi, le tecniche a cui si affidano, di nuovo seguendo un pattern ben delineato, per passare da un punto ad un altro. Amano i manuali di istruzioni.

Per loro avere un flusso delineato è il massimo perché possono fermarsi e dire:

Bene, cosa devo fare ora? Cosa dice il flusso?

Altre persone lavorano sulla teoria. Vogliono la storia del sistema, le linee guida, i principi e i valori, ma non necessariamente i dettagli.

Non vogliono i passi da seguire anzi, si rifiutano di farlo. Gli acronimi e simili sembrano trucchetti carini. Vogliono capire perché si deve fare qualcosa più che il come.

I team sono composti da queste due tendenze e dobbiamo fare molta attenzione poiché la creazione di un flusso definito e determinato potrebbe trasformare tutti in persone “framework” cosa che, in situazioni complesse, non può funzionare!

Le relazioni interpersonali, infatti, non possono essere ingabbiate in diagrammi di flusso che, invece, devono essere una bussola per sapere dove siamo e quanto ci manca per la meta.

Dobbiamo infatti capire che, a volte, è necessario arretrare nel flusso perché qualcosa è stato fatto male o è cambiato.

Il grande valore aggiunto sarà quello di avere chiari gli strumenti e gli attori che ci possono aiutare a superare quella determinata fase senza dover sempre inventarne di nuovi.

Come riuscire ad arrivare al risultato quindi?

Quattro sono i passaggi che stiamo definendo ed implementando:

Condivisione degli obiettivi

Condivisione dei metodi

Condivisione degli avanzamenti

Condivisione dei feedback

Ma di questo parleremo in un altro post.